СК ВУСО появилась на рынке страхования в 2001 году и существенную часть бизнеса имела на востоке Украины. Соответственно, в 2014 году компания столкнулась с потерей почти половины портфеля. Как страховая выходила из этой ситуации, как ведет свою деятельность сейчас и за счет чего планирует развивать бизнес, Delo.UA расспросило главу Набсовета СК "ВУСО" Александра Шойхеденко.
С какими результатами заканчиваете этот год и каким видите следующий?
В этом году мы выйдем на 320 млн грн страховых платежей, что больше чем на 30% по сравнению с 2015-м. В следующем году планируем выйти на 500 млн грн. Основных направлений у нас 2 — моторное страхование (КАСКО и ОСАГО) и личное страхование (туристическое страхование и медицинское страхование). Автострахование хотим нарастить вдвое. Еще мы планируем рост продаж кросс-продуктов, таких как увеличение лимитов по ОСАГО, "Наша автогражданка" и т.д.
Также мы хотим нарастить в полтора раза количество застрахованных туристов и страховать каждого четвертого украинского путешественника. В медицинском страховании ожидаем тройной прирост.
Кроме того, мы заходим на рынок страхования рисков владельцев бытовой техники. Это страхование техники от негарантийных поломок, например от разбитого стекла в планшете, от риска воровства. Внедряем новый продукт — возврат техники без объяснения причины. Мы рассчитываем, что это принесет 30-50 млн грн платежей в следующем году.
Но прошлые периоды были убыточными.
Это закономерно. На сегодня большинство финансовых компаний имеют убыток. Иначе невозможно работать на схлопывающемся рынке. Все понимают, что рынок сужается. Кроме этого, в развитие приходится вкладывать свои средства, т.к. привлечь инвестиции практически невозможно.
На рынке есть компании, которые показывают прибыль.
Методика формирования страховых резервов, согласно Закону Украины о страховании, совершенно не соответствует реалиям. Например, при страховании КАСКО реальный уровень убыточности по рынку 50%. При этом регулятор нас заставляет резервировать 80% премий. Таким образом, при росте страховых платежей мы вынуждены создавать излишний резерв. Тем самым создавая нереальные бухгалтерские убытки. Также некоторые менеджеры могут искажать отчетность с целью недопущения бухгалтерских убытков.
К примеру, в страховой организации есть резерв заявленных и невыплаченных возмещений. Это резерв, который заявляется в убыток. Если резерв нераспределенной прибыли проверить можно, то резерв заявленных никто посчитать не может. Никто не в состоянии проверить, сколько страховой компании заявили убытков. Компания может сказать, что у нее резерв заявленных 30 млн грн и будет убыток. Можно сказать, что 10 млн гривень и будет прибыль.
Что касается нас, то по стандартам МСФО мы прибыльны, но по украинским стандартам бухгалтерского учета мы показали в прошлом году отрицательный чистый финансовый результат за счет роста страхового портфеля и увеличения инвестиций в развитие бизнеса.
Как вы поступили с портфелями, которые "привезли" из зоны АТО и Крыма? Когда наступает необходимость выплатить клиентам с тех территорий, что происходит?
С Крымом мы сразу обрезали все отношения, законодательно с ними работать невозможно. С Донецком и Луганском законодательно работать можно, однако наши клиенты в основном выехали с оккупированной территории. Очень незначительная часть оставшихся в Донецке клиентов продолжает покупать страховки, но у нас нет возможности нормально регулировать страховые события на территории АТО.
Ищете ли вы какие-то компенсаторы в связи с потерей части рынка?
Мы занялись серьезной перестройкой нашего бизнеса. В первую очередь направили наши силы на развитие продаж в онлайн-каналах, в современные технологии. За 3 года мы практически с нуля стали четвертой компанией по страхованию туристов. Мы построили качественный медицинский ассистанс и обеспечили быстрый рост медицинского портфеля. Сегодня мы заходим на рынок страхования бытовой техники. Наши продавцы научились продавать кросс-продукты. Сегодня СК ВУСО напоминает не классическую страховую компанию, а фабрику страховых стартапов.
Вы сказали, что инвестируете в развитие онлайн-каналов продаж. Отдачу уже видите?
Да. До 10% полисов ОСАГО мы продаем через них. Сегодня в Украине онлайн-продажи занимают около 1%. Мы анализировали ситуацию и поняли, что только после того как полис ОСАГО станет электронным, доля продаж посредством интернета увеличится на порядок. Сегодня можно продавать через интернет, но это скорее инвестиции в будущее, чем реальный бизнес. Надеюсь, что в следующем году МТСБУ совместно с Нацкомфинуслуг доведет до конца проект по электронному полису. Регулятор заверяет, что до конца этого года соответствующие документы будут подписаны. В таком случае с октября следующего года можно будет заключать онлайн договора страхования.
Сколько вы потратили на развитие?
В 2015 году вложили порядка 15 млн грн. В этом году направим около 20 млн грн. В следующем планируем потратить еще больше.
В следующем году тоже будете показывать убыток?
Есть два варианта развития событий. Вариант первый: мы продолжаем искать инвестора, и если мы его найдем, то будем развиваться за счет инвестиций. Вариант второй: не найдем, и будем развиваться за счет собственных средств. Очень хочется верить, что в следующем году нам хватит нашей прибыли, чтобы за ее счет развивать компанию.
Новый инвестор войдет за счет эмиссии акций или продажи существующих?
Это станет ясно после переговоров с пока не существующим инвестором.
Как сегодня выглядит структура собственности компании?
Более половины акций принадлежат группе инвесторов, интересы которых представляет Назарчук Михаил Игоревич. Остальные акции принадлежат топ-менеджменту компании, из которых лично мои 26%.
Часто, когда топ-менеджменту принадлежит большой пакет акций, за топ-менеджментом оказывается еще кто-то, кому на самом деле принадлежат эти акции.
Заверяю вас, что в случае с ВУСО это не так. Менеджмент компании — это по сути управляющие партнеры, которые абсолютно самостоятельны в принятии решений, кроме тех, что входят в компетенцию собрания акционеров. И другие собственники в операционную деятельность компании не вникают.
Окей, тогда давайте детализируем оставшихся акционеров.
Оставшиеся акционеры — частные портфельные инвесторы, которых в Наблюдательном совете представляет Михаил Игоревич. Михаил Назарчук — основатель фондовой биржи INNEX, 25% которой было продано Варшавской фондовой бирже в 2008 г.
У топ-менеджеров нечасто есть деньги, чтобы выкупить долю в компании.
Менеджеры — те что управляющие партнеры, — работают в компании с 2003 года. В 2010 году я принял для себя решение больше не работать наемным менеджером, при этом инвестируя свой капитал в разный непрофильный бизнес. Мы предложили собственникам СК ВУСО продать менеджменту часть акций. У нас уже были достаточно крупные доходы от продажи и сдачи в аренду недвижимости, операций на рынке ценных бумаг. Все доходы официальные и указаны в налоговых декларациях.
А с чем была связана продажа акций?
Во всем мире существует практика — часть капитала компании передавать менеджменту, делать их управляющими партнерами. Тогда ведь есть интерес бороться за компанию, идти на какие-то лишения. Очень хорошо, что это поняли наши партнеры.
Кто был собственником на то время?
Собственники не поменялись. Единственно, раньше структура собственности была очень сложная. Конечные собственники владели компанией посредством участия в капитале цепочки юридических лиц. Сегодня, когда государственные организации и финансовые институты уделяют столь пристальное внимание к структуре собственности, собственники СК ВУСО решили ее упростить, и теперь в реестре акционеров сразу представлены конечные бенефициары.
Хорошо, давайте вернемся к бизнесу. Как распределены резервы ВУСО и какая доля находится в управлении КУА, связанной с господином Назарчуком?
На сегодняшний день обязательства компании составляют 120 миллионов гривень. Но под управлением КУА господина Назарчука они не находятся. Они покрыты следующими активами: 20 млн грн — это деньги на текущих счетах, 54 млн грн — банковские депозиты, 20 млн грн — в недвижимости, 3 млн грн государственные облигации, и еще 22 млн грн — требование к перестраховщикам.
В каких банках вы размещаете депозиты?
Укрсоцбанк, Ощадбанк, Кредобанк, Идея Банк, Юниверсал Банк и Укргазбанк.
А почему в ОВГЗ храните так мало?
Потому что у них маленькая доходность и сомнительная ликвидность.
Сомнительная ликвидность?
Ликвидность — это возможность быстро превратиться в деньги. Депозит — это деньги, облигации — ценные бумаги. Депозит я могу разместить хоть на 1 неделю, а облигации имеют гораздо более длительный срок погашения. Продажа облигаций на вторичном рынке очень сильно снижает доходность.
Но есть и плюс — они могут быть валютными. А это единственная возможность страховой компании защитится от девальвации.
Вы хотите сказать, что депозиты храните в банках, предлагающих высокую доходность? Рисково.
Нет. Мы в депозиты вкладываем в разные банки. И зависит это не только от доходности, но и от бизнеса, который банк дает компании. Ведь банки для аккредитации страховых компаний требуют размещать депозит. Вот и получается, что храним часть денег где высокая доходность, часть — где низкая. Вкладываем в разные портфели. Так безопаснее всего. Если мы вложим все в иностранный банк, который дает низкий процент годовых, у нас будет высокая вероятность возврата денежных средств, маленький доход по депозитам и отсутствие бизнеса. Если мы вложим в банк, который дает высокий процент — будет больший риск, но большой доход. И подход себя оправдывает. За все время, пока НБУ чистил банковскую систему, наши деньги пропали только в двух банках: 1 млн грн был в "Камбио Банке" и 2 млн у нас было в Дельта Банке. Ситуация, конечно, неприятная, но на клиентов она не повлияла.
Какая доля активов хранится в банках, которые обещают доходность побольше?
Мы стараемся, чтобы доля средств в таких банках не превышала трети от всего объема размещенных депозитов.
В акциях не храните?
Деньги, которые покрывают резервы, мы в акциях не храним. В акциях храним нераспределенную прибыль.
В чьих акциях?
Последний раз ВУСО активно размещала средства в акции в 2010 году. С тех пор мы их только продаем.
Есть ли у вас общий акционер с компанией "Кремень"? Не было ли планов по консолидации группы?
До кризиса 2008 года, когда иностранцы интересовались украинским рынком, была идея привлечь очень большого инвестора. Наши консультанты предложили объединить розничного лидера СК ВУСО и корпоративного лидера СК Кремень в одну группу. Так была создана VSK Insurance Group. Я даже стал ее руководителем. Но мы никогда не были группой как таковой, у нас были разные собственники, органы управления и стратегии. Как только стало понятно, что Украина вступила в новую эру и проект не состоялся, никакой связи между ВУСО и "Кремень" не осталось. VSK Insurance Group некоторое время оставался номинальным держателем акций СК ВУСО, но теперь такой организации уже не существует.
Были ли планы у ВУСО по покупке портфелей?
По покупке нет, по привлечению — да. Давайте посмотрим на ситуацию вокруг передачи клиентов СК "Нова". Партнеры обратилась к нам с предложением частично исполнить за счет СК ВУСО обязательства СК "Нова" перед клиентами. При этом у нас будет возможность попробовать привлечь клиентов к дальнейшему сотрудничеству. То есть, мы взяли весь портфель, а это 18 клиентов-юридических лиц, и в первый период за свой счет закрывали страховые возмещения. После этого все клиенты перезаключили договора, заплатили нам страховой платеж, и мы стали с ними работать в нормальном режиме. Поэтому сказать, что это классическая покупка портфеля, — нельзя.
А если мы говорим о портфелях компаний, которые пока только планируют уйти с рынка?
Большинство таких украинских компаний, безусловно, попробуют продать свои компании или привлечь денежного партнера. Но в существующих реалиях страховые фирмы никому не нужны. Наиболее логичным выглядит вариант, когда создается страховой брокер, который плавно выводит живой портфель, а компания банкротится. Поговорим об иностранцах. Я больше чем уверен, что большинство "дочек" иностранных компаний с удовольствием бы ушли с украинского страхового рынка за какие-то 30% от тех денег, которые они в этот рынок инвестировали. Вся беда в том, что даже 30% им никто не дает. Поэтому повторение сценария с "Дженерали гарант" очень вероятно. И если украинские компании в описанном выше случае захотят сохранить лицо перед клиентами в целях дальнейшей работы с ними, то клиентов иностранных компаний, проданных за 1 доллар новым собственникам, ждет разочарование.
Еще хочу спросить о конфликте вокруг "Укрзализныци". Как долго вы их обслуживали до этого?
Как таковую "Укрзализныцю" мы не обслуживали. Мы работали с различными региональными подразделениями, причем регионов было немного, три или четыре. Это было рыночное, перманентное обслуживание. Один год выиграли тендер в Харькове, обслуживали их. В следующем году выиграли где-то в другом месте, обслуживали там. Централизованных договоренностей с "Укрзализницей" не было. Видимо, новое руководство "Укрзализницы" решило централизовать эту деятельность и включило во все свои договора дискриминационные условия.
Вы работаете с еще какими-то госкомпаниями?
Конечно, мы выигрывали тендеры на страхование рисков ряда госкомпаний и госорганов. Например, мы страхуем ответственность "Украэроруха", незначительный портфель ОСАГО автомобилей СБУ Украины.
Вы делаете ставку на таких клиентов?
Доля такого бизнеса в компании не достигает и 5%. К сожалению, бороться с порочной практикой "договорняков" достаточно сложно. Сравнивая тендерные условия с рейтингами страховщиков, легко можно вычислить, под кого они прописывались.
Резюмируя, расскажите, как вы видите будущее рынка страхования Украины?
Страховой рынок напрямую связан с общеэкономической ситуацией в стране, которая не поддается нормальному прогнозированию. В любом случае будет продолжаться концентрация рынка. Количество страховщиков будет сокращаться. Контролирующие органы могут резко ускорить этот процесс введением требования к минимальному капиталу. Ужесточение контроля, легализация электронного страхования и увеличение проникновения интернета сделают невозможной работу без нормальной автоматизации. Компании, у которых нет ни автоматизации, ни ресурсов на ее проведение, уйдут с рынка. Поменяются каналы продаж. Исчезнут привычные многоуровневые агентские сети, акцент переместится на крупные банковские учреждения, почтовые службы, другие автоматизированные сети. В перспективе 5 лет разовьется умное страхование, когда различные устройства будут мониторить состояние застрахованного объекта и менять условия страхования. Клиенты станут более требовательны к сервису. Качество работы страховщика в конкурентной борьбе победит дешевизну. Этому способствует в первую очередь повсеместное внедрение прямого урегулирования. Рынок в любом случае станет более цивилизованным и социально значимым.
